Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management, complex systeem eenvoudig beschreven Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management
S10 kostenbesparingen
Uw partner in bedrijfsvoering
Footer van de website rode lijn met lichtblauw gefaded
Nederlandse vlag voor pagina in het Nederlands
kostenbesparingen door S10 consultancy ook Engelstalig
Home  >>  Artikelen >> Artikel “Niets kan nu nog misgaan!”
S10 artikel 19 november 2013 S10 interim management en arbeidsrecht column: niets kan nu nog mis gaan
Opent in nieuwe tab afbeelding S10 column over managementsystemen Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management, IPTR-formulier

S10 consultancy column: “Niets kan nu nog misgaan!”

19-11-2013 Een artikel over managementsystemen: Zijn managementsystemen vaak niet onnodig complex beschreven? Zijn deze wel praktisch gericht? Is er draagvlak of weerstand? Door Stan van Gemert, directeur

Managementsystemen, een zeer beknopte introductie

Een managementsysteem is een samenhangend geheel van afspraken en werkwijzen, al dan niet vastgelegd in methodes, procedures en/of werkinstructies. Een managementsysteem levert dan ook een structuur op voor het planmatig beheren en doorlopend verbeteren van het beleid, de bedrijfsprocessen, en bedrijfsafspraken binnen een organisatie. Het kan ook inzicht geven in de risico’s van de bedrijfsactiviteiten en draagt het bij aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast draagt het managementsysteem bij aan het voldoen aan wet- en regelgeving (Arbo, milieu en veiligheid). Het bedrijf kan kiezen voor het certificeren van het managementsysteem. Ter verificatie of het systeem en/of proces van de organisatie nog operationeel is en nog steeds aan de eisen uit de van toepassing zijnde norm voldoet, kunnen interne en externe audits (steekproeven) worden uitgevoerd. Zowel interne als externe audits kunnen resulteren in een reeks bevindingen en acties om de organisatie te verbeteren. Bevindingen van audits vereisen acties die afhankelijk zijn van de soort bevinding (afwijking, verbeterkans, opmerking). Een aantal van deze bevindingen zijn hieronder nader toegelicht: af wijki ng: co rrectieve actie: pr eventieve  actie: Correctieve acties volgen de audit bevindingen terwijl preventieve acties meer gekoppeld zijn aan de oplettendheid van de medewerkers.

Niets kan nu nog misgaan!

Mijn oudste zoon speelt nu zo’n jaar lang een “gratis” online strategiespel via de webbrowser. Er deed zich een buitenkans voor: nog nooit was er een paleis zo dicht binnen zijn bereik. Als onderdeel van het spel, wilde hij dit paleis dan ook graag aanvallen. Hij had via een spion informatie ingewonnen en aan de hand van de ingewonnen informatie had hij een uitvoerige aanvalsstrategie bedacht. De haalbaarheid van zijn plan rekende hij meerdere malen met Excel door. “Met zo’n voorbereiding, kan zijn plan toch niet mislukken?” Toch stelde hij voor de zekerheid uur U diverse malen uit, door uit voorzorg nog meer troepen te produceren. Het enige werkelijke obstakel leek de tijd te zijn. De voorbereiding stelde zijn geduld maximaal op de proef; twee weken lang upgrades uitvoeren en manschappen produceren. “Maar goed, dan kan de aanval ècht niet meer mislukken!”

Uur U, de ‘payoff’

Uur U was genaderd; twee weken van voorbereidingen en geduld beproevingen zouden spoedig resulteren in een welverdiende ‘payoff’. Het was 11 uur ’s avonds. Nog eenmaal werd alles met Excel doorgerekend waarna mijn zoon definitief de opdracht tot aanvallen gaf. Om twaalf over zes ’s morgens zouden zijn troepen arriveren. Een moment dat mijn zoon niet wilde missen. Hij zorgde dat hij om vijf over zes weer achter de computer zat, en ik zat naast hem. Samen kwamen we erachter dat er een onvoorziene omstandigheid was opgetreden, waardoor het brood voor de “oorlogstroepen” sneller op was geraakt; ruim de helft van zijn manschappen had de voetreis niet overleefd. Stil zaten we naast elkaar, wetende dat de ‘payoff’ negatief zou zijn. Door het tekort aan mannen dat zou arriveren, was de aanvalsstrategie geheel in duigen gevallen.

Managementsystemen en de parallel met het strategiespel

Vergelijkbare situaties zoals mijn zoon die ondervond tijdens het strategiespel, kom ik na de implementatie van managementsystemen ook tegen. Ooit heeft een toegewijd persoon veel tijd en energie gestoken in het opzetten van een managementsysteem. Afspraken en werkwijzen zijn uitvoerig beschreven. Uit voorzorg zijn er procedures opgenomen om risico’s van bedrijfsactiviteiten, producten of dienstverlening beheersbaar te maken. Zoals mijn zoon meer troepen produceerde voor de zekerheid, worden ook regelmatig meerdere procedures beschreven om mogelijke problemen bij voorbaat het hoofd te bieden. Net zoals mijn zoon veel tijd en energie in de voorbereiding heeft gestoken, maar zijn plan in de praktijk niet werkte, worden ook regelmatig procedures of instructies beschreven zonder praktische inslag. Deze resulteren juist in een verspilling: een negatieve ‘payoff’.

Managementsystemen per strekkende meter

De beschrijving van een managementsysteem is erop gericht de bedrijfsprocessen te beheersen en te verbeteren. Een complex systeem kan simpel worden omschreven, maar vaak is juist het omgekeerde het geval! Meer dan eens lijkt een beschreven en geïmplementeerd managementsysteem gedreven te worden door het aantal strekkende meters die de mappen in beslag nemen. Mogelijk vanuit de gedachte “hoe vollediger, hoe beter”. Auteurs zijn vaak trots op hun volledige werken. Maar leidt volledigheid niet tot overbodigheid? In hoeverre wordt het beschreven managementsysteem niet onnodig complex gemaakt? Ik zie dan ook regelmatig terug dat er nauwelijks medewerkers zijn die het (complexe) managementsysteem in zijn geheel begrijpen of hebben gelezen. Hoe zit het dan met het naleven, beheersen en verbeteren? Is per definitie een managementsysteem goed als alle risico’s op papier zijn ingedekt, als “alles” zorgvuldig is doordacht en zoveel mogelijk is beschreven? Draagt deze volledigheid dan daadwerkelijk bij aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen? Wat is de ‘payoff’ van bloed, zweet en tranen die gepaard gaan met het realiseren en invoeren van zo’n managementsysteem?

Praktijksituaties

Hieronder worden een drietal voorbeelden van praktijksituaties kort beschreven, waarbij tijdens het beschrijven en het implementeren van een managementsysteem de praktische kant wordt genegeerd.

De computer werktafel

Een organisatie had een ICT afdeling ten behoeve van het kunnen leveren van interne ICT ondersteuning. Als onderdeel van het ‘troubleshooting’ proces, schroefden de medewerkers van deze ICT afdeling incidenteel computers open. De ICT kamer had echter alleen de bekende “polsbandjes” als antistatische voorziening. De kwaliteitsmanager kwam dit ter ore en stelde een “preventieve actie” op. Er zou toch een statische lading kunnen worden overgebracht op de gevoelige computer onderdelen waardoor een mogelijk defect zou kunnen optreden? Handelende naar de “preventieve actie”, moest de organisatie een reeks investeringen doen ter inrichting van een antistatische kamer voor deze computer-ontmantelingspraktijken. Dit betrof onder meer het laten aanleggen van schone aarde, het aanschaffen van een computerwerktafel die geaard kon worden, een grote rubberen vloermat en diverse schone aarde aansluitpunten voor de tafel, apparatuur en polsbandjes. Een investering van enkele duizenden euro’s.

De werktafel in de praktijk

Als een ICT medewerker nu een computer zou gaan openschroeven, moest hij een aaneenschakeling van handelingen uitvoeren.  Eerst moest hij een trolley regelen om de computer naar de speciaal ingerichte “computer-ontmantelruimte” te brengen, hem op de geaarde werktafel zetten, om vervolgens de computer en zichzelf te aarden. Hierna kon de handeling worden uitgevoerd die hij in eerste instantie wilde uitvoeren. Wat was er nou mis aan de oude werkwijze met het polsbandje zonder schone aarde? Was het ooit eerder voorgevallen dat computers door het ontbreken van schone aarde defect waren geraakt? De ICT-ers waren het dan ook niet eens met deze omslachtige handelwijze en lieten in de praktijk deze speciaal ingerichte kamer links liggen. Tijdens een audit werd er uiteraard wel voor gezorgd, dat de kamer “intensief” gebruikt leek te worden. Concluderend: de procedures werden netjes beschreven en aan het managementsysteem toegevoegd. Ze werden vervolgens schijnbaar nageleefd. De door “het managementsysteem” opgelegde investeringen bleken in de praktijk verspillingen te zijn.

IPTR formulieren

Een van de taken van een inkoopafdeling is het inspecteren van de ontvangen goederen: is hetgeen wat was besteld correct geleverd en is de order compleet? De kwaliteitsmanager van het desbetreffende bedrijf, had bedacht dat “de kwaliteit” van het proces beter zou worden als er ‘incoming product test reports’ (IPTR) kwamen. Dat zijn rapporten waarbij naast alle administratieve interne referenties ook alle bevindingen stapsgewijs moeten worden ingevuld. Zo moest er worden aangegeven wat er was geleverd, in hoeverre dit een deellevering betrof, of dit in overeenstemming was met de geplaatste order, of dit geleverde product aan alle specificaties uit de order voldeed en zelfs of de apparatuur werkte. Een rapport dat na completering, ondertekend moest worden door de desbetreffende inkoopmedewerker èn de afdelingsmanager. Dit geheel van administratieve handelingen maakte het inspectieproces van inkomende goederen toetsbaar. Een IPTR formulier werd opgesteld en de procedure toegevoegd aan het managementsysteem.

IPTR in de praktijk

De inkoopafdeling stond sceptisch tegenover dit formulier. Ze ervoeren het invullen van het formulier als weggegooide tijd. Wat draagt een IPTR formulier bij aan het constateren van een defect geleverd product? Is er een relatie tussen een IPTR formulier en de database waarin “afwijkingen” in leveringen al worden bijgehouden? Staat de tijdrovende administratieve handeling in relatie tot de inspectieprocedure zelf? Zal ooit iemand nog naar de gecompleteerde formulieren kijken? Draagt deze administratieve handeling bij aan de kwaliteit of aan de doelstelling van de organisatie? Een hoop relevante vragen met telkens hetzelfde antwoord: nee! De praktijk was er dan ook navenant naar. Er was een ICT oplossing bedacht om alle relevante data uit een database te exporteren waarbij de invoervelden werden aankruisen en gecompleteerd. De dag voor een audit werden alsnog de honderden IPTR formulieren door de printer uitgespuugd. Vervolgens werden die door de geautoriseerde personen stuk voor stuk ondertekend, om vervolgens in mappen voor eens en altijd in het archief opgeslagen te worden. De spirit van de wellicht goedbedoelde (toetsbare) procedure is totaal verloren geraakt in de praktijk. Concluderend: formulieren werden “om het formulier zijn” geproduceerd zonder enige bijdrage te leveren aan het goederen inspectieproces zelf. De door het managementsysteem opgelegde administratieve activiteiten bleken in de praktijk slechts verspilling.

Het kunstgebitje

Een mondverzorgingsprotocol van een ziekenhuis beschreef de voorbereidende handelingen bij het poetsen van een kunstgebit. Een dubbelgevouwen handdoek moest in de wasbak worden neergelegd. Dit om het risico te vermijden dat het kunstgebit zou beschadigen, als het tijdens het poetsen uit de handen van de verpleegkundige zou vallen. Het zou dan namelijk op de zachte handdoek vallen in plaats van op de harde porseleinen gootsteen. Nu was er een leerling verpleegkundige die dit protocol daadwerkelijk in de praktijk toepaste. Dit tot grote verbazing van de rest van de praktische ingestelde verpleegkundigen. Het resultaat was een waterballet, tijdverlies en extra (drijfnat) wasgoed voor de linnenkamer, alsook lachende collegae. Concluderend: een verspilling van bedrijfsmiddelen wanneer dit protocol op de voet zou worden uitgevoerd. Was dit protocol door de praktijk ingehaald? Werd er afgeweken van de regels of werden de (theoretische) protocollen niet allemaal gelezen? Er is duidelijk sprake van een “afwijking”, maar is de “afwijking” de werkwijze van alle overige verpleegkundigen, of van die ene leerling (en dus het protocol)?

Verspilling van bedrijfsmiddelen

Er zijn veel voorbeelden van vergelijkbare praktijksituaties te geven. Situaties waarbij net als bij mijn zoon met zijn strategiespel, een scenario goed doordacht lijkt te zijn (risico’s worden ingeschat en ingeperkt), maar in de praktijk anders uitpakken. Situaties die in de praktijk leiden tot verspilling van bedrijfsmiddelen. Een managementsysteem biedt niet automatisch de garantie dat alle processen in een organisatie kwalitatief goed en veilig doorlopen worden. Hierbij kan het overmatig vast willen leggen van regels en procedures leiden tot een schijnveiligheid.

Weerstand

Wanneer managementsystemen met procedures zoals hierboven beschreven “naar de letter” worden gevolgd, wordt de werkwijze van organisaties aangepast aan de procedures van het managementsysteem. Het is dan ook niet vreemd dat wanneer het woord “managementsysteem” valt, er bij de medewerkers direct een gevoel van weerstand ontstaat: “Een managementsysteem is niet praktisch en kost onnodig veel tijd”. Er worden (creatieve) ‘workarounds’ bedacht waarbij het managementsysteem wordt omzeild, of zelfs deels genegeerd. In deze situaties draagt het managementsysteem niet bij aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen, ondanks alle tijd en energie die erin gestoken is; het is zijn doel voorbijgeschoten.

Draagvlak

Een zekere mate van verspilling zal altijd wel binnen organisaties plaatsvinden. Verspillingen die door managementsystemen getriggerd worden zijn echter niet nodig. Ik ben een voorstander van managementsystemen die praktisch van aard zijn en een toegevoegde waarde voor de organisaties hebben. Hierbij moeten goedbedoelde maar niet praktische procedures (“het formulier om het formulier-zijn”) worden herzien. Men kan er voor kiezen om een verdeling te maken in de protocollen die de wet en regelgeving voorschrijft en protocollen die de bedrijfsvoering ten goede komen. De praktische uitvoering kan in sommige gevallen aan de medewerkers zelf worden overgelaten. Ook kan ervoor gekozen worden  de medewerkers de gelegenheid te geven met oplossingen te komen voor die zaken waar zij tegenaan lopen. De medewerkers krijgen het gevoel dat het management niet alles probeert te beheersen en het spreekt vertrouwen uit in de medewerkers. Je laat ze delen in de verantwoordelijkheid. Het belangrijkste is naar mijn mening dat het (complexe) systeem simpel en begrijpelijk wordt beschreven. Een systeem dat een beperkt aantal concrete, duidelijke werkbare en krachtige protocollen heeft beschreven in plaats van een overdaad aan (risico beperkende) regels en procedures. Een systeem waarbij de medewerkers tijdens het opstellen, het uitrollen en onderhouden nauw betrokken zijn. Een systeem dat bijdraagt aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen en de organisatie dan ook ondersteunt bij het continue verbeterproces. Een praktisch systeem met draagvlak, dat juist bijdraagt aan het voorkomen van verspilling van bedrijfsmiddelen en dat toetsbaar is. Op deze wijze kunnen managementsystemen en de praktijk prima hand in hand gaan, gesteund door een breed draagvlak.

Praktisch gerichte blik

Heeft u de “geaarde computertafel”, het “inspectieformulier” of “het waterballet” in uw managementsysteem beschreven staan? Heeft u veel tijd en energie gespendeerd in het maken van een keuze en beschrijven van  de wijze van werken, organiseren, sturen en beheersen, maar heeft het niet geleid tot het verwachte resultaat? Herkent u de beschreven weerstand bij uw medewerkers, of het beschreven verschil tussen uw managementsysteem en de praktijk? Wellicht is het dan tijd geworden om een frisse externe, ervaren en praktisch gerichte blik te laten werpen op uw bestaande managementsysteem. S10 consultancy ®  betrekt uw medewerkers nauw in het proces van revisie, of bij het beschrijven van een managementsysteem. Wij enthousiasmeren uw medewerkers en zorgen voor een breed draagvlak. Ook kunnen wij u begeleiden tijdens het doorlopen van een certificatieproces. Wij zijn praktisch ingesteld, werken graag met mensen en dragen graag onze kennis en ervaring over. Hierbij streven we ernaar dat uw managementsysteem de juiste bijdrage levert aan de (kwaliteits)doelstellingen van uw organisatie en het continue verbeterproces, maar zonder onnodige verspilling en weerstand. Een win-win situatie.
KVK 57521425
BTW Nr.: NL175593978B01
© S10 consultancy ®  2017
0252-225 466
er is een verschil gesignaleerd tussen de procedures/regelgeving en de wijze waarop de organisatie deze in de praktijk uitvoert;
een actie ter verbetering van het bedrijfsproces, om de oorzaak van een “afwijking”, of de klacht van een klant op te sporen en herhaling te voorkomen. De “afwijking” wordt gecorrigeerd;
vergelijkbaar met een “correctieve actie”, maar nu om bronnen van potentiële afwijkingen op te sporen en maatregelen te nemen om die te voorkomen.
Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management
S10 consultancy ® , ook voor UW kostenbesparingen en interim management opdrachten!
Navigatieknop terug naar columns overzicht Navigatieknop terug naar columns overzicht Navigatieknop terug naar columns overzicht Navigatieknop terug naar columns overzicht
naar boven naar boven
Artikelen Artikelen Artikelen
Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management, complex systeem eenvoudig beschreven Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management S10 interim management en arbeidsrecht column: niets kan nu nog mis gaan
Opent in nieuwe tab afbeelding naar boven naar boven Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management, IPTR-formulier

“Niets kan nu nog misgaan!”

Door Stan van Gemert, directeur

Managementsystemen, een zeer beknopte introductie

Een     managementsysteem     is     een     samenhangend     geheel     van afspraken    en    werkwijzen,    al    dan    niet    vastgelegd    in    methodes, procedures    en/of    werkinstructies.    Een    managementsysteem    levert dan   ook   een   structuur   op   voor   het   planmatig   beheren   en   doorlopend verbeteren   van   het   beleid,   de   bedrijfsprocessen,   en   bedrijfsafspraken binnen   een   organisatie.   Het   kan   ook   inzicht   geven   in   de   risico’s   van de   bedrijfsactiviteiten   en   draagt   het   bij   aan   het   realiseren   van   de bedrijfsdoelstellingen.   Daarnaast   draagt   het   managementsysteem   bij aan   het   voldoen   aan   wet-   en   regelgeving   (Arbo,   milieu   en   veiligheid). Het      bedrijf      kan      kiezen      voor      het      certificeren      van      het managementsysteem.   Ter   verificatie   of   het   systeem   en/of   proces   van de   organisatie   nog   operationeel   is   en   nog   steeds   aan   de   eisen   uit   de van   toepassing   zijnde   norm   voldoet,   kunnen   interne   en   externe   audits (steekproeven) worden uitgevoerd. Zowel    interne    als    externe    audits    kunnen    resulteren    in    een    reeks bevindingen   en   acties   om   de   organisatie   te   verbeteren.   Bevindingen van   audits   vereisen   acties   die   afhankelijk   zijn   van   de   soort   bevinding (afwijking,      verbeterkans,      opmerking).      Een      aantal      van      deze bevindingen zijn hieronder nader toegelicht: af wij king: co rrectieve actie: pr eventieve actie: Correctieve    acties    volgen    de    audit    bevindingen    terwijl    preventieve acties     meer     gekoppeld     zijn     aan     de     oplettendheid     van     de medewerkers.

Niets kan nu nog misgaan!

Mijn    oudste    zoon    speelt    nu    zo’n    jaar    lang    een    “gratis”    online strategiespel   via   de   webbrowser.   Er   deed   zich   een   buitenkans   voor: nog   nooit   was   er   een   paleis   zo   dicht   binnen   zijn   bereik. Als   onderdeel van   het   spel,   wilde   hij   dit   paleis   dan   ook   graag   aanvallen.   Hij   had   via een   spion   informatie   ingewonnen   en   aan   de   hand   van   de   ingewonnen informatie    had    hij    een    uitvoerige    aanvalsstrategie    bedacht.    De haalbaarheid   van   zijn   plan   rekende   hij   meerdere   malen   met   Excel door.   “Met   zo’n   voorbereiding,   kan   zijn   plan   toch   niet   mislukken?”   Toch   stelde   hij   voor   de   zekerheid   uur   U   diverse   malen   uit,   door   uit voorzorg    nog    meer    troepen    te    produceren.    Het    enige    werkelijke obstakel    leek    de    tijd    te    zijn.    De    voorbereiding    stelde    zijn    geduld maximaal    op    de    proef;    twee    weken    lang    upgrades    uitvoeren    en manschappen   produceren.   “Maar   goed,   dan   kan   de   aanval   ècht   niet meer mislukken!”

Uur U, de ‘payoff’

Uur   U   was   genaderd;   twee   weken   van   voorbereidingen   en   geduld beproevingen     zouden     spoedig     resulteren     in     een     welverdiende ‘payoff’.   Het   was   11   uur   ’s   avonds.   Nog   eenmaal   werd   alles   met   Excel doorgerekend   waarna   mijn   zoon   definitief   de   opdracht   tot   aanvallen gaf.   Om   twaalf   over   zes   ’s   morgens   zouden   zijn   troepen   arriveren. Een   moment   dat   mijn   zoon   niet   wilde   missen.   Hij   zorgde   dat   hij   om   vijf over   zes   weer   achter   de   computer   zat,   en   ik   zat   naast   hem.   Samen kwamen    we    erachter    dat    er    een    onvoorziene    omstandigheid    was opgetreden,   waardoor   het   brood   voor   de   “oorlogstroepen”   sneller   op was   geraakt;   ruim   de   helft   van   zijn   manschappen   had   de   voetreis   niet overleefd.   Stil   zaten   we   naast   elkaar,   wetende   dat   de   ‘payoff’   negatief zou    zijn.    Door    het    tekort    aan    mannen    dat    zou    arriveren,    was    de aanvalsstrategie geheel in duigen gevallen.

Managementsystemen en de parallel met het strategiespel

Vergelijkbare    situaties    zoals    mijn    zoon    die    ondervond    tijdens    het strategiespel,   kom   ik   na   de   implementatie   van   managementsystemen ook   tegen.   Ooit   heeft   een   toegewijd   persoon   veel   tijd   en   energie gestoken   in   het   opzetten   van   een   managementsysteem. Afspraken   en werkwijzen   zijn   uitvoerig   beschreven.   Uit   voorzorg   zijn   er   procedures opgenomen     om     risico’s     van     bedrijfsactiviteiten,     producten     of dienstverlening   beheersbaar   te   maken.   Zoals   mijn   zoon   meer   troepen produceerde   voor   de   zekerheid,   worden   ook   regelmatig   meerdere procedures    beschreven    om    mogelijke    problemen    bij    voorbaat    het hoofd    te    bieden.    Net    zoals    mijn    zoon    veel    tijd    en    energie    in    de voorbereiding   heeft   gestoken,   maar   zijn   plan   in   de   praktijk   niet   werkte, worden   ook   regelmatig   procedures   of   instructies   beschreven   zonder praktische    inslag.    Deze    resulteren    juist    in    een    verspilling:    een negatieve ‘payoff’.

Managementsystemen per strekkende meter

De    beschrijving    van    een    managementsysteem    is    erop    gericht    de bedrijfsprocessen    te    beheersen    en    te    verbeteren.    Een    complex systeem    kan    simpel    worden    omschreven,    maar    vaak    is    juist    het omgekeerde    het    geval!    Meer    dan    eens    lijkt    een    beschreven    en geïmplementeerd   managementsysteem   gedreven   te   worden   door   het aantal   strekkende   meters   die   de   mappen   in   beslag   nemen.   Mogelijk vanuit   de   gedachte   “hoe   vollediger,   hoe   beter”. Auteurs   zijn   vaak   trots op     hun     volledige     werken.     Maar     leidt     volledigheid     niet     tot overbodigheid?         In         hoeverre         wordt         het         beschreven managementsysteem   niet   onnodig   complex   gemaakt?   Ik   zie   dan   ook regelmatig     terug     dat     er     nauwelijks     medewerkers     zijn     die     het (complexe)   managementsysteem   in   zijn   geheel   begrijpen   of   hebben gelezen.   Hoe   zit   het   dan   met   het   naleven,   beheersen   en   verbeteren? Is   per   definitie   een   managementsysteem   goed   als   alle   risico’s   op papier   zijn   ingedekt,   als   “alles”   zorgvuldig   is   doordacht   en   zoveel mogelijk   is   beschreven?   Draagt   deze   volledigheid   dan   daadwerkelijk bij   aan   het   realiseren   van   de   bedrijfsdoelstellingen?   Wat   is   de   ‘payoff’ van   bloed,   zweet   en   tranen   die   gepaard   gaan   met   het   realiseren   en invoeren van zo’n managementsysteem?

Praktijksituaties

Hieronder   worden   een   drietal   voorbeelden   van   praktijksituaties   kort beschreven,   waarbij   tijdens   het   beschrijven   en   het   implementeren   van een managementsysteem de praktische kant wordt genegeerd.

De computer werktafel

Een   organisatie   had   een   ICT   afdeling   ten   behoeve   van   het   kunnen leveren    van    interne    ICT    ondersteuning.    Als    onderdeel    van    het ‘troubleshooting’   proces,   schroefden   de   medewerkers   van   deze   ICT afdeling   incidenteel   computers   open.   De   ICT   kamer   had   echter   alleen de     bekende     “polsbandjes”     als     antistatische     voorziening.     De kwaliteitsmanager   kwam   dit   ter   ore   en   stelde   een   “preventieve   actie” op.   Er   zou   toch   een   statische   lading   kunnen   worden   overgebracht   op de   gevoelige   computer   onderdelen   waardoor   een   mogelijk   defect   zou kunnen   optreden?   Handelende   naar   de   “preventieve   actie”,   moest   de organisatie    een    reeks    investeringen    doen    ter    inrichting    van    een antistatische   kamer   voor   deze   computerontmantelingspraktijken.   Dit betrof    onder    meer    het    laten    aanleggen    van    schone    aarde,    het aanschaffen   van   een   computerwerktafel   die   geaard   kon   worden,   een grote   rubberen   vloermat   en   diverse   schone   aarde   aansluitpunten   voor de    tafel,    apparatuur    en    polsbandjes.    Een    investering    van    enkele duizenden euro’s.

De werktafel in de praktijk

Als een ICT medewerker nu een computer zou gaan openschroeven,  moest   hij   een   aaneenschakeling   van   handelingen   uitvoeren.      Eerst moest    hij    een    trolley    regelen    om    de    computer    naar    de    speciaal ingerichte     “computer-ontmantelruimte”     te     brengen,     hem     op     de geaarde   werktafel   zetten,   om   vervolgens   de   computer   en   zichzelf   te aarden.   Hierna   kon   de   handeling   worden   uitgevoerd   die   hij   in   eerste instantie   wilde   uitvoeren.   Wat   was   er   nou   mis   aan   de   oude   werkwijze met    het    polsbandje    zonder    schone    aarde?    Was    het    ooit    eerder voorgevallen   dat   computers   door   het   ontbreken   van   schone   aarde defect   waren   geraakt?   De   ICT-ers   waren   het   dan   ook   niet   eens   met deze   omslachtige   handelwijze   en   lieten   in   de   praktijk   deze   speciaal ingerichte   kamer   links   liggen.   Tijdens   een   audit   werd   er   uiteraard   wel voor gezorgd, dat de kamer “intensief” gebruikt leek te worden. Concluderend:   de   procedures   werden   netjes   beschreven   en   aan   het managementsysteem   toegevoegd.   Ze   werden   vervolgens   schijnbaar nageleefd.      De      door      “het      managementsysteem”      opgelegde investeringen bleken in de praktijk verspillingen te zijn.

IPTR formulieren

Een   van   de   taken   van   een   inkoopafdeling   is   het   inspecteren   van   de ontvangen   goederen:   is   hetgeen   wat   was   besteld   correct   geleverd   en is   de   order   compleet?   De   kwaliteitsmanager   van   het   desbetreffende bedrijf,    had    bedacht    dat    “de    kwaliteit”    van    het    proces    beter    zou worden   als   er   ‘incoming   product   test   reports’   (IPTR)   kwamen.   Dat   zijn rapporten   waarbij   naast   alle   administratieve   interne   referenties   ook alle   bevindingen   stapsgewijs   moeten   worden   ingevuld.   Zo   moest   er worden    aangegeven    wat    er    was    geleverd,    in    hoeverre    dit    een deellevering   betrof,   of   dit   in   overeenstemming   was   met   de   geplaatste order,    of    dit    geleverde    product    aan    alle    specificaties    uit    de    order voldeed    en    zelfs    of    de    apparatuur    werkte.    Een    rapport    dat    na completering,    ondertekend    moest    worden    door    de    desbetreffende inkoopmedewerker     èn     de     afdelingsmanager.     Dit     geheel     van administratieve      handelingen      maakte      het      inspectieproces      van inkomende   goederen   toetsbaar.   Een   IPTR   formulier   werd   opgesteld en de procedure toegevoegd aan het managementsysteem.

IPTR in de praktijk

De     inkoopafdeling     stond     sceptisch     tegenover     dit     formulier.     Ze ervoeren   het   invullen   van   het   formulier   als   weggegooide   tijd.   Wat draagt   een   IPTR   formulier   bij   aan   het   constateren   van   een   defect geleverd   product?   Is   er   een   relatie   tussen   een   IPTR   formulier   en   de database   waarin   “afwijkingen”   in   leveringen   al   worden   bijgehouden? Staat    de    tijdrovende    administratieve    handeling    in    relatie    tot    de inspectieprocedure      zelf?      Zal      ooit      iemand      nog      naar      de gecompleteerde    formulieren    kijken?    Draagt    deze    administratieve handeling    bij    aan    de    kwaliteit    of    aan    de    doelstelling    van    de organisatie?    Een    hoop    relevante    vragen    met    telkens    hetzelfde antwoord:   nee!   De   praktijk   was   er   dan   ook   navenant   naar.   Er   was   een ICT   oplossing   bedacht   om   alle   relevante   data   uit   een   database   te exporteren      waarbij      de      invoervelden      werden      aankruisen      en gecompleteerd.   De   dag   voor   een   audit   werden   alsnog   de   honderden IPTR   formulieren   door   de   printer   uitgespuugd.   Vervolgens   werden   die door   de   geautoriseerde   personen   stuk   voor   stuk   ondertekend,   om vervolgens   in   mappen   voor   eens   en   altijd   in   het   archief   opgeslagen   te worden.   De   spirit   van   de   wellicht   goedbedoelde   (toetsbare)   procedure is totaal verloren geraakt in de praktijk. Concluderend:      formulieren      werden      “om      het      formulier      zijn” geproduceerd   zonder   enige   bijdrage   te   leveren   aan   het   goederen inspectieproces   zelf.   De   door   het   managementsysteem   opgelegde administratieve activiteiten bleken in de praktijk slechts verspilling.

Het kunstgebitje

Een    mondverzorgingsprotocol    van    een    ziekenhuis    beschreef    de voorbereidende   handelingen   bij   het   poetsen   van   een   kunstgebit.   Een dubbelgevouwen handdoek moest in de wasbak worden neergelegd.  Dit   om   het   risico   te   vermijden   dat   het   kunstgebit   zou   beschadigen,   als het   tijdens   het   poetsen   uit   de   handen   van   de   verpleegkundige   zou vallen.   Het   zou   dan   namelijk   op   de   zachte   handdoek   vallen   in   plaats van    op    de    harde    porseleinen    gootsteen.    Nu    was    er    een    leerling verpleegkundige   die   dit   protocol   daadwerkelijk   in   de   praktijk   toepaste. Dit    tot    grote    verbazing    van    de    rest    van    de    praktische    ingestelde verpleegkundigen.   Het   resultaat   was   een   waterballet,   tijdverlies   en extra    (drijfnat)    wasgoed    voor    de    linnenkamer,    alsook    lachende collegae. Concluderend:    een    verspilling    van    bedrijfsmiddelen    wanneer    dit protocol   op   de   voet   zou   worden   uitgevoerd.   Was   dit   protocol   door   de praktijk   ingehaald?   Werd   er   afgeweken   van   de   regels   of   werden   de (theoretische)   protocollen   niet   allemaal   gelezen?   Er   is   duidelijk   sprake van    een    “afwijking”,    maar    is    de    “afwijking”    de    werkwijze    van    alle overige    verpleegkundigen,    of    van    die    ene    leerling    (en    dus    het protocol)?

Verspilling van bedrijfsmiddelen

Er   zijn   veel   voorbeelden   van   vergelijkbare   praktijksituaties   te   geven. Situaties   waarbij   net   als   bij   mijn   zoon   met   zijn   strategiespel,   een scenario   goed   doordacht   lijkt   te   zijn   (risico’s   worden   ingeschat   en ingeperkt),   maar   in   de   praktijk   anders   uitpakken.   Situaties   die   in   de praktijk       leiden       tot       verspilling       van       bedrijfsmiddelen.       Een managementsysteem    biedt    niet    automatisch    de    garantie    dat    alle processen    in    een    organisatie    kwalitatief    goed    en    veilig    doorlopen worden.   Hierbij   kan   het   overmatig   vast   willen   leggen   van   regels   en procedures leiden tot een schijnveiligheid.

Weerstand

Wanneer    managementsystemen    met    procedures    zoals    hierboven beschreven   “naar   de   letter”   worden   gevolgd,   wordt   de   werkwijze   van organisaties        aangepast        aan        de        procedures        van        het managementsysteem.   Het   is   dan   ook   niet   vreemd   dat   wanneer   het woord   “managementsysteem”   valt,   er   bij   de   medewerkers   direct   een gevoel    van    weerstand    ontstaat:    “Een    managementsysteem    is    niet praktisch     en     kost     onnodig     veel     tijd” .     Er     worden     (creatieve) ‘workarounds’     bedacht     waarbij     het     managementsysteem     wordt omzeild,    of    zelfs    deels    genegeerd.    In    deze    situaties    draagt    het managementsysteem      niet      bij      aan      de      realisatie      van      de bedrijfsdoelstellingen,   ondanks   alle   tijd   en   energie   die   erin   gestoken is; het is zijn doel voorbijgeschoten.

Draagvlak

Een   zekere   mate   van   verspilling   zal   altijd   wel   binnen   organisaties plaatsvinden.   Verspillingen   die   door   managementsystemen   getriggerd worden     zijn     echter     niet     nodig.     Ik     ben     een     voorstander     van managementsystemen     die     praktisch     van     aard     zijn     en     een toegevoegde   waarde   voor   de   organisaties   hebben.   Hierbij   moeten goedbedoelde   maar   niet   praktische   procedures   (“het   formulier   om   het formulier-zijn”) worden herzien. Men   kan   er   voor   kiezen   om   een   verdeling   te   maken   in   de   protocollen die    de    wet    en    regelgeving    voorschrijft    en    protocollen    die    de bedrijfsvoering    ten    goede    komen.    De    praktische    uitvoering    kan    in sommige   gevallen   aan   de   medewerkers   zelf   worden   overgelaten.   Ook kan   ervoor   gekozen   worden      de   medewerkers   de   gelegenheid   te geven   met   oplossingen   te   komen   voor   die   zaken   waar   zij   tegenaan lopen.   De   medewerkers   krijgen   het   gevoel   dat   het   management   niet alles    probeert    te    beheersen    en    het    spreekt    vertrouwen    uit    in    de medewerkers. Je laat ze delen in de verantwoordelijkheid. Het   belangrijkste   is   naar   mijn   mening   dat   het   (complexe)   systeem simpel    en    begrijpelijk    wordt    beschreven.    Een    systeem    dat    een beperkt   aantal   concrete,   duidelijke   werkbare   en   krachtige   protocollen heeft   beschreven   in   plaats   van   een   overdaad   aan   (risico   beperkende) regels   en   procedures.   Een   systeem   waarbij   de   medewerkers   tijdens het   opstellen,   het   uitrollen   en   onderhouden   nauw   betrokken   zijn.   Een systeem   dat   bijdraagt   aan   de   realisatie   van   de   bedrijfsdoelstellingen en      de      organisatie      dan      ook      ondersteunt      bij      het      continue verbeterproces.    Een    praktisch    systeem    met    draagvlak,    dat    juist bijdraagt   aan   het   voorkomen   van   verspilling   van   bedrijfsmiddelen   en dat   toetsbaar   is.   Op   deze   wijze   kunnen   managementsystemen   en   de praktijk    prima    hand    in    hand    gaan,    gesteund    door    een    breed draagvlak.

Praktisch gerichte blik

Heeft   u   de   “geaarde   computertafel”,   het   “inspectieformulier”   of   “het waterballet”   in   uw   managementsysteem   beschreven   staan?   Heeft   u veel   tijd   en   energie   gespendeerd   in   het   maken   van   een   keuze   en beschrijven    van        de    wijze    van    werken,    organiseren,    sturen    en beheersen,   maar   heeft   het   niet   geleid   tot   het   verwachte   resultaat? Herkent    u    de    beschreven    weerstand    bij    uw    medewerkers,    of    het beschreven   verschil   tussen   uw   managementsysteem   en   de   praktijk? Wellicht   is   het   dan   tijd   geworden   om   een   frisse   externe,   ervaren   en praktisch     gerichte     blik     te     laten     werpen     op     uw     bestaande managementsysteem. S10   consultancy ®    betrekt   uw   medewerkers   nauw   in   het   proces   van revisie,    of    bij    het    beschrijven    van    een    managementsysteem.    Wij enthousiasmeren    uw    medewerkers    en    zorgen    voor    een    breed draagvlak.   Ook   kunnen   wij   u   begeleiden   tijdens   het   doorlopen   van een   certificatieproces.   Wij   zijn   praktisch   ingesteld,   werken   graag   met mensen    en    dragen    graag    onze    kennis    en    ervaring    over.    Hierbij streven   we   ernaar   dat   uw   managementsysteem   de   juiste   bijdrage levert    aan    de    (kwaliteits)doelstellingen    van    uw    organisatie    en    het continue     verbeterproces,     maar     zonder     onnodige     verspilling     en weerstand. Een win-win situatie.
Navigatieknop terug naar columns overzicht Navigatieknop terug naar columns overzicht
Uw partner in bedrijfsvoering
Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management
S10 consultancy ® , ook voor UW kostenbesparingen en interim management opdrachten!
S10 artikel 19 november 2013 Navigatieknop terug naar columns overzicht Navigatieknop terug naar columns overzicht
Zijn managementsystemen vaak niet onnodig complex beschreven? Zijn deze wel praktisch gericht? Is er draagvlak of weerstand?
Artikel: “Niets kan nu nog misgaan!”
19-11-2013

er  

is  

een  

verschil  

gesignaleerd  

tussen  

de

procedures/regelgeving  

en  

de  

wijze  

waarop

de organisatie deze in de praktijk uitvoert;

een     

actie     

ter     

verbetering     

van     

het

bedrijfsproces,   

om   

de   

oorzaak   

van   

een

“afwijking”,  

of  

de  

klacht  

van  

een  

klant  

op  

te

sporen   

en   

herhaling   

te   

voorkomen.   

De

“afwijking” wordt gecorrigeerd;

vergelijkbaar   

met   

een   

“correctieve   

actie”,

maar    

nu    

om    

bronnen    

van    

potentiële

afwijkingen  

op  

te  

sporen  

en  

maatregelen  

te

nemen om die te voorkomen.